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       2016年新春伊始，俗話說“新年新氣象”，可這句話對食材B2B重模式平臺(tái)并不適用。

       一方面是巨大的花銷，另一方面是資本寒冬下融資難度加大，在日益激烈的市場競爭下，不少重模式團(tuán)隊(duì)開始擔(dān)心，2016年資金鏈會(huì)不會(huì)出問題。

      重模式之殤

       自2014年食材B2B興起以來，輕重模式的辯論從未平息。有人說輕模式好，有人說重模式好，雙方各執(zhí)一詞。直至去年上半年，雙方還爭得不可開交。然而實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的最好試金石。自去年下半年開始，事情出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

       大廚網(wǎng)、食材管家等自營重模式玩家接連倒下，鏈農(nóng)從自營重模式轉(zhuǎn)型做平臺(tái)模式（也稱輕模式），飯店聯(lián)盟也支撐不下去了，被美菜收購。同時(shí)餓了么以“有菜”商城切入市場，選擇的是輕模式。

       短短三四個(gè)月，食材B2B行業(yè)輕重模式格局大變。美菜是為數(shù)不多的重模式，且因資金雄厚、成立時(shí)間較長、發(fā)展較為完善而被尊為重模式的老大。

      但現(xiàn)在貌似老大也快支撐不下去了。據(jù)知情人爆料，美菜正在謀劃新一輪的融資，數(shù)目不小。雖然去年9月剛完成C輪，累計(jì)融資10億人民幣，因?yàn)橹啬Ｊ綗X太快，攤子又鋪得太大，融到的錢很快不夠用了。

      前大廚網(wǎng)團(tuán)隊(duì)某核心成員認(rèn)為，重模式有其無法突破的瓶頸，從美菜發(fā)展現(xiàn)狀來看，并沒有很好的解決辦法。

      無法突破的瓶頸

       究竟重模式有哪些瓶頸呢？

       前大廚網(wǎng)團(tuán)隊(duì)某核心成員認(rèn)為，可從倉儲(chǔ)、分揀、物流、成本四個(gè)方面分析，但這四個(gè)方面又是互相交叉發(fā)生作用的：

       第一，無法實(shí)現(xiàn)配送路徑最優(yōu)。

      倉儲(chǔ)重模式大都自建倉儲(chǔ)，相對分散在城市各個(gè)角落的餐飲用戶，倉庫選址相對單一，即便是被業(yè)內(nèi)尊為標(biāo)桿的優(yōu)配良品，全北京的倉庫也只有4個(gè)而已。

       相比多點(diǎn)供貨的輕模式，重模式無法實(shí)現(xiàn)配送路徑最優(yōu)，物流成本也隨之加大。如果遇上大城市早高峰的堵車，還會(huì)導(dǎo)致無法及時(shí)送貨的情況，影響用戶體驗(yàn)。

       據(jù)了解，美菜客訴率居高不下，不少是因?yàn)檫@個(gè)原因。

       第二，集中分揀沒有優(yōu)化空間。

      分揀是重模式的重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的重模式還是以人工分揀為主，標(biāo)準(zhǔn)化程度不一。即便是上了分揀設(shè)備的倉庫，可實(shí)現(xiàn)某單一品類的分揀，但是尚沒有一個(gè)設(shè)備能實(shí)現(xiàn)對全品類的分揀。實(shí)際上，也很難出現(xiàn)一個(gè)設(shè)備能適合食材全品類的分揀。

經(jīng)了解，多位業(yè)內(nèi)人士均表示目前重模式的倉庫分揀主要還是靠人力，即便有些自動(dòng)化機(jī)器可以輔助分揀，但是發(fā)揮作用有限。

       第三，食品安全很難保證。

       重模式一般都用金杯車送貨，每輛車每次大約能送10單左右。這而這10單中既有肉類也有蔬菜，混放難免產(chǎn)生交叉污染現(xiàn)象。特別是夏天，細(xì)菌滋生較快，這種問題更為突出。關(guān)注創(chuàng)域chuangyediyu,看有深度的見解。

曾有美菜內(nèi)部人士透漏，由于保鮮不到位，夏天對肉品、牛蛙等的客訴非常高，經(jīng)常出現(xiàn)客戶拒收現(xiàn)象。

       第四，成本消耗大。

       這也是重模式最遭詬病的地方。重模式自建倉儲(chǔ)和物流，看似增加了控制力、優(yōu)化了用戶體驗(yàn)，但對于生鮮占很大比例的食材B2B來說，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)還要走很長的路。

       因?yàn)樾枰ｕr，生鮮對儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)囊筝^高，如果真想把這塊兒做好的話，需要較多的設(shè)備和人員投入。

       所以目前重模式運(yùn)營的平臺(tái)中，毛利為15%—25%的生鮮占比不到20%，反觀毛利為1%—3%的米面糧油等標(biāo)品占比超80%，大致就是因?yàn)檫@個(gè)原因。

       不少業(yè)內(nèi)人士表示，重模式運(yùn)營成本高，并且重資產(chǎn)，資金消耗大。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒有強(qiáng)大的融資能力，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，將會(huì)是致命的。

       運(yùn)營成本高是大問題

       相比輕模式，重模式運(yùn)營成本高是毋庸置疑的，但是能高到何種程度？

       我們粗略算筆賬：

       假設(shè)某重模式平臺(tái)日均訂單1000個(gè)，有1萬平米的倉庫1個(gè)，每天需要50人分揀。

       在不計(jì)算水電費(fèi)等其他支出的情況下，一萬平米的倉庫每天使用費(fèi)用在2元/平方米左右，一個(gè)月的費(fèi)用是60萬。

       假設(shè)分揀人員每月工資為3000元/人，每月分揀費(fèi)用支出為3000元/人*50人=15萬元。

       照目前行業(yè)現(xiàn)狀看，日均1000單大約需要100輛金杯車送貨，每車次的費(fèi)用約為320元，每月的物流費(fèi)用約為96萬。即便選擇比較便宜的包車方式，每車每月8000元，每月的物流成本約為80萬元。

       即便按物流選擇較便宜的包車方式算，這三項(xiàng)合計(jì)成本為155萬元。那毛利呢？

假設(shè)每單金額為300元（這是行業(yè)平均水平），每月營收900萬元。假設(shè)米面糧油占比80%，毛利2%，那每月米面糧油的毛利為14.4萬元；生鮮占比20%，毛利為20%，那每月生鮮的毛利為36萬元。每月毛利總計(jì)為50.4萬元。

       從以上數(shù)據(jù)可知，每月毛利僅是倉儲(chǔ)、分揀、物流成本的三分之一，這還不算采購、銷售、行政、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等人工成本和平臺(tái)補(bǔ)貼。

據(jù)了解，人工成本也是重模式費(fèi)用支出中占比很大的一項(xiàng)。從已經(jīng)倒閉的某重模式平臺(tái)流出的一份供應(yīng)鏈成本分析顯示，在未倒閉之前，分揀費(fèi)用和物流費(fèi)用分別占了營業(yè)收入的13%和17%，倉儲(chǔ)費(fèi)用占5%左右，人工成本占了51%。

       在盈利模式不清晰的情況下，重模式只是“看上去很美”。訂單越多，虧損越多。

       重模式的楷模京東在上市前燒了20億美元。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的今天，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目琳瑯滿目，投資人可選擇的空間很大，資本寒冬之下，很少有投資人愿意花這么多的資金和時(shí)間去培養(yǎng)一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，再加上以天平派為代表的輕模式平臺(tái)步步緊逼，如果沒有突破的話，食材B2B行業(yè)的重模式將很難維系。