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      俗話說“民以食為天”，餐飲行業(yè)自古以來就備受歡迎。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)減速的環(huán)境下，國內(nèi)的餐飲行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。
      通過對我國餐飲行業(yè)現(xiàn)狀分析獲悉，當(dāng)前餐飲業(yè)在社會消費(fèi)品零售總額中的比重早已超過10%，成為第三產(chǎn)業(yè)中的重要支柱，為提振消費(fèi)、擴(kuò)大內(nèi)需、保障就業(yè)、普惠民生作出了巨大貢獻(xiàn)。
      不過值得注意的是，近年來餐飲行業(yè)的發(fā)展遇到了較多困難，其中突出問題包括盈利能力下降，原材料成本、人工成本、房屋成本、能源成本持續(xù)走高等，企業(yè)所承受的成本壓力突顯。
      從餐飲企業(yè)經(jīng)營成本來看，據(jù)測算，食材成本每上漲10%，餐飲企業(yè)毛利會降低約3.5%;人力成本每上漲10%，毛利會降低約3%;房租成本每上漲10%，毛利會降低約1.5%;電費(fèi)成本每上漲10%，毛利會降低約0.3%。面對難題種種，該怎么突破？

      單品是永遠(yuǎn)的王道
    
      日本餐飲就擅長把產(chǎn)品研究到精益求精，尤其擅長單品創(chuàng)新路線。每個餐廳都有主打產(chǎn)品，并且圍繞主產(chǎn)品不斷優(yōu)化。尤其是面和米飯店鋪的品牌，精細(xì)的程度讓顧客和餐飲人幾乎都無可挑剔。餐飲環(huán)境越是嚴(yán)峻，就越會淘汰粗放式、個體戶式的散漫管理。如何優(yōu)化管理運(yùn)營體系從而控制成本，迅速向科學(xué)管理、現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型是當(dāng)前餐飲企業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)。

 
      多品牌發(fā)展

      餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的。單個品牌雖然有簡化、集中的優(yōu)勢，但消費(fèi)者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命傷害。隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久就會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

      選址必須科學(xué)化、精確化

 
      近兩年，隨著購物中心在中國各地以驚人的速度發(fā)展，餐飲行業(yè)無論大品牌小品牌，迎著熱潮通通擠進(jìn)商場。商場中餐飲業(yè)態(tài)的占比都將趕超購物娛樂。但是，一股腦進(jìn)入之后，又快速出現(xiàn)了撤場潮。據(jù)調(diào)查80%的商場餐飲都處于虧損狀態(tài)。購物中心餐飲同質(zhì)化、供大于求的局面讓更多餐飲陷入難以自拔的境地。什么樣的品牌適合進(jìn)駐商超，商超餐飲戰(zhàn)略如何策劃，如何盈利，如何突圍同質(zhì)化競爭，商超餐飲未來路在何方，這是中國餐飲必學(xué)之處。

    “中央廚房化”必定是常態(tài)
  
      中央廚房能干啥？確切地說，中央廚房使中餐標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)成為可能，且降低了企業(yè)運(yùn)營成本。相比中餐的傳統(tǒng)廚房，中央廚房的優(yōu)越性體現(xiàn)在，將中餐復(fù)雜的選揀、洗凈、切配、烹飪等加工要素實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。而且大多數(shù)菜肴經(jīng)過速凍，真空包裝，具備了儲存時間長的特點(diǎn)。最重要的是，菜肴不僅保鮮，而且保證味道純正不變質(zhì)，這些半制成品套餐熱菜制作加工時間短，省卻了一半的勞動力。在日本，快餐店發(fā)展到11家的時候他們通常就會建設(shè)中央廚房。

      以日本吉野家為例：1958年建立，1970年后開展連鎖經(jīng)營，1977年在國內(nèi)發(fā)展到100家，同時在美國設(shè)立了公司，將吉野家牛肉飯打入美國，現(xiàn)在已在美國建店67家。1987年開始分別在中國臺灣省、東南亞、香港和中國建店，主要品種是日式牛肉咖哩飯，新品種的雞肉飯、豬肉飯、炸面圈，牛肉的 90％來自美國的谷物牛。吉野家投資30億日元新建的中央廚房是一個集食品加工和配餐、物流于一體的現(xiàn)代加工廠，占地6000多平方米，每天加工食品 4000多公斤，由半機(jī)械化實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化。工廠的一樓是蔬菜加工，二樓是肉類加工，兩條流水線從原材料入廠到保管、加工、出品和包裝，全部是自動化，人工減少到最低的限度。工廠內(nèi)的配送中心總面積 2000多平方米，共給各快餐連鎖店統(tǒng)一配送的原料商品品種達(dá)750多種，中央廚房與各連鎖店間以電子計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)天交換送貨信息。送貨的運(yùn)輸方式是長 期租用運(yùn)輸公司的32輛封閉運(yùn)輸汽車，吉野家2014年的純利潤已達(dá)100億日元。

      中央廚房四個規(guī)劃誤區(qū)

 
       誤區(qū)一：小腳穿大鞋

      三五家店就想盲目的上超大規(guī)模的中央廚房，完全憑老板的喜好去建設(shè)，最終使大量設(shè)備閑置，中央廚房虧損，成為企業(yè)的包袱。

      誤區(qū)二：中央廚房能解決口味標(biāo)準(zhǔn)化

      很多人認(rèn)為中央廚房建立起來后，有了統(tǒng)一加工配送，口味的標(biāo)準(zhǔn)化就能解決。而事實(shí)是，中央廚房能解決統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送的問題，但受加工工藝、儲藏配送條件等諸多限制，中餐的很多工藝環(huán)節(jié)并沒有得到深入的研究、原料并沒有規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化種植飼養(yǎng)，一句話概括就是，標(biāo)準(zhǔn)化的很多問題還沒有得到解決。

      所以，統(tǒng)一加工更多是保障了出品質(zhì)量的穩(wěn)定，并不能徹底解決中餐口味標(biāo)準(zhǔn)化的問題，但是這已經(jīng)完成了中央廚房的任務(wù)，很多同行就是在連鎖過程中不能有效地保障出品質(zhì)量而造成顧客的流失，并且這種流失是只能感覺而無法看見的。

      連鎖餐飲擴(kuò)張過程中盈利下降的首要原因就是出品質(zhì)量下降，而中央廚房的統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是有效的解決措施之一?；蛘哒f，建立中央廚房是一個有效的技術(shù)措施，面對國八條后餐飲的困局，開源受阻后，利潤空間變薄，我們唯一能做的就是控制成本，而中央廚房很大程度上節(jié)約了成本，幫我們降低了門店的用工和原物料成本。

       誤區(qū)三：中央廚房增加成本勞民傷財

      有些餐飲企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，中央廚房的配送增加了不少成本，本來應(yīng)該由供應(yīng)商直接送到門店的東西，現(xiàn)在要送到總部再由總部來送，純粹是瞎折騰;完全可以由門店自己加工的東西也由總部來加工，增加總部的人力成本，純粹是勞民傷財。

      實(shí)際上，統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是增加了不少成本，但是穩(wěn)定了出品和原料質(zhì)量，通過穩(wěn)定質(zhì)量，避免了門店復(fù)制過程中品質(zhì)下降的風(fēng)險，雖然成本提升了，但是營業(yè)額得到了穩(wěn)定和提高，這個代價是必須的、值得的。

      誤區(qū)四：中央廚房只是生產(chǎn)加工場所

      中央廚房是連鎖餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，不僅僅是生產(chǎn)加工出品的場所，更是物流配送和生產(chǎn)加工的功能結(jié)合體。因此，從規(guī)劃設(shè)計開始就應(yīng)重視物流在中央廚房中的功能和作用，忽視物流，除了造成中央廚房運(yùn)營效率低下外，更造成整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本上漲。

      餐飲的出路歸根到底還是產(chǎn)品，產(chǎn)品是根本，把產(chǎn)品做到極致。用中央廚房去最大限度的降低原物料成本、人力成本，最大限度的減少后廚所占門店?duì)I業(yè)面積，使門店把最寶貴的面積用于營業(yè)。中國未來餐飲的出路是小門店和微型中央廚房配套經(jīng)營。