王亞軍 笨熊造飯創(chuàng)始人，原百度外賣生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人，2017中國(guó)餐飲杰出青年企業(yè)家。
近兩年的外賣市場(chǎng)也在不斷增長(zhǎng)，易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度的外賣市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了582.7億的規(guī)模，同比增長(zhǎng)79.1%，環(huán)比增長(zhǎng)26.8%。
我們能夠一天24小時(shí)都能看到穿著黃藍(lán)衣服，開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠，忙碌的畫面好容易給人帶來(lái)一種假象：外賣挺好做的。
但事實(shí)上，這只是外行人看個(gè)熱鬧。外賣就是一個(gè)“圍城”，并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗，進(jìn)到城里，才會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)泥淖。
每天都在洗牌，永遠(yuǎn)不缺新選手，永遠(yuǎn)在更新。不管是在哪個(gè)地區(qū)，哪個(gè)平臺(tái)，就算是排名前十的店鋪，三個(gè)月一到就換一批，這是生命周期。
外賣曾經(jīng)好做，那是3年前的事了，那時(shí)候大家開始點(diǎn)外賣，店鋪可能就幾百家；3年后的今天，店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量，到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單，蛋糕增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于選手增速， 哪怕是原本活的下來(lái)的也被搞死了。
對(duì)用戶來(lái)講，中午點(diǎn)餐的店不見了，那晚飯就換家店。眼下的外賣，大部分用戶的還是以價(jià)格和便宜作為首選的。
其實(shí)商業(yè)邏輯極其簡(jiǎn)單：需求永遠(yuǎn)存在，但總量有限。
在這樣一個(gè)擁擠的賽道上，新選手大多只看到了前半句話，看不到后一半。一般進(jìn)去之后三個(gè)月，就能明白這個(gè)邏輯了。三個(gè)月到了還沒做起來(lái)，那基本就要換另一家了。
這外賣，未來(lái)是給 肯花錢人吃的“奢侈品” ！
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)痛點(diǎn)就是：每個(gè)人都覺得自己是顧客，而顧客就是上帝。但其實(shí)，對(duì)商家來(lái)說(shuō)，他們并不想服務(wù)每一個(gè)顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來(lái)的難題。
好像互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了100萬(wàn)的流量，但其實(shí)能用的沒幾個(gè)。這100萬(wàn)的流量的層次是不一樣的，商家真正需要的可能只是頭部的20%。什么意思？送外賣的成本可比堂食高太多 ：我要打包好，叫個(gè)人刮風(fēng)下雨的給你送幾公里，完了你還要求不能超時(shí)。你想想這些加起來(lái)要多少錢，完了你說(shuō)外賣的價(jià)格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎？
服務(wù)和用戶的價(jià)值是需要匹配的。
去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，我大概花了三個(gè)月的時(shí)間做用戶分層，分成S、A、B、C、D、E六個(gè)級(jí)別。分完之后，發(fā)現(xiàn)20%的用戶是真正有服務(wù)價(jià)值的，其余的價(jià)值并不是很大。
之后也發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：大部分的投訴問題都來(lái)自剩下的80%。不想花錢，對(duì)服務(wù)要求賊高，你說(shuō)這現(xiàn)實(shí)嗎？
這兩個(gè)月我整明白一件事：優(yōu)級(jí)用戶、次級(jí)用戶的數(shù)量和給他們帶來(lái)的價(jià)值是倒掛的。同樣的，其實(shí)我們也會(huì)把商家和配送員分級(jí)。
對(duì)商家來(lái)說(shuō)，你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶的評(píng)價(jià)和反饋如何，其實(shí)我都在考察你。
配送員也一樣，也有信用等級(jí)的劃分?，F(xiàn)在已經(jīng)有平臺(tái)跟銀行打通了這批人的信用體系，你多少信用就送多少價(jià)值的貨。你信用差，不好意思，那你只能送送十幾塊的盒飯；信用好，我把蘋果手機(jī)都給你送。
所以，以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西 ，不想花錢，還是樓下的小餐館比較合適。
這成本，決定單純的外賣模型很難掙錢 ！
現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺(tái)的盈利模式已經(jīng)成熟，只不過(guò)都在等待一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。“槍打出頭鳥”，一旦哪家開始先“割韭菜”，那么幾年下來(lái)圈起來(lái)的用戶就會(huì)涌入別的平臺(tái)。
你現(xiàn)在點(diǎn)份外賣也很難有23塊以下的了。這23塊包含什么？食材包裝、配送費(fèi)、平臺(tái)傭金、水電煤氣租金，你覺得能賺多少錢。如果平臺(tái)沒有補(bǔ)貼，就賣你十幾塊錢，你說(shuō)你吃下去的是什么？你還敢吃嗎？
所以，單純的外賣模型很難掙錢， 很多店三個(gè)月整明白這回事就換一批。外賣也只能作為堂食的一種補(bǔ)充方式，把毛利轉(zhuǎn)成本，還可能獲得一些比較美好的收入。
劣幣驅(qū)良幣是很多行業(yè)的通病，餐飲也是。
好比外賣市場(chǎng)，你開第一個(gè)外賣店，可能可以賺到2萬(wàn)一個(gè)月，你開到100家呢？當(dāng)門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。
大店開連鎖很多都這樣，開第一家第二家的時(shí)候，每個(gè)月的毛利潤(rùn)可能有七八萬(wàn)。但門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。
手頭只有兩家的時(shí)候，每個(gè)月主要支付的可能就是十幾個(gè)服務(wù)員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應(yīng)鏈的集成以及管理人才的進(jìn)入，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。
復(fù)購(gòu)率，就是做餐飲的命脈所在。
在北京，前兩年有一個(gè)火鍋牌子十分火爆，甚至到了飯點(diǎn)需要排隊(duì)的地步。剛出來(lái)的時(shí)候，好像顛覆了北京涮肉的特點(diǎn)。但這么些年過(guò)去，已經(jīng)看不到那家火鍋店的蹤影了，而北京涮肉卻依然如故。
“新鮮感”是一時(shí)的，“好吃”卻是一世的。
有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉，等上菜時(shí)老板端上來(lái)一個(gè)電磁爐，上面放一銅鍋，老板說(shuō)這叫“創(chuàng)新”。后來(lái)我再去找這家店，已經(jīng)沒了。
“為什么每天門口經(jīng)過(guò)那么多人不進(jìn)來(lái)？”
“為什么人進(jìn)來(lái)沒吃？”
“為什么人吃完了不再來(lái)了？”
我經(jīng)常跟我身邊做餐飲的說(shuō)把這三個(gè)問題整明白了，“開店絕對(duì)?！薄?/span>
真正的“老字號(hào)”從來(lái)都是不聲不響踏踏實(shí)實(shí)做事開店的那些。 “峨眉酒家”是北京有名的老字號(hào)，經(jīng)常能看到這樣的場(chǎng)景：一幫老頭老太，坐一大桌，必點(diǎn)一份宮保雞丁，在那喝茶吃飯。這是真正留住了從80年代就開始吃的客人。
你說(shuō)這復(fù)購(gòu)率牛不牛，一家店吃大半輩子。
復(fù)購(gòu)率，就是做餐飲的命脈所在。
到現(xiàn)在為止，偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式，就安安心心在那開店，在那炒宮保雞丁。在未來(lái)像峨眉酒家這樣的老字號(hào)會(huì)一直存在。（來(lái)源：外賣第一課 王亞軍）
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