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一直被認(rèn)為不那么好吃的黃太吉，從來不缺少爭議，而大多數(shù)人對黃太吉的了解除了營銷之外想不出更多標(biāo)簽。但在餐飲界摸爬滾打過的老江湖都清楚，只靠營銷很難將一個(gè)白手起家的餐飲品牌打造成估值18億并且還在壯大的活力企業(yè)，尤其是在餐飲這個(gè)歷史悠久、模式極重、諸侯割據(jù)的龐大行業(yè)。

赫暢：黃太吉不會(huì)做“類淘寶”模式的餓了么

赫暢現(xiàn)在在想什么？恐怕不僅是品途網(wǎng)的部分讀者感興趣，赫暢自己也同樣感興趣。這是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、總是反思、一直總結(jié)的人，這點(diǎn)并非品途網(wǎng)小編在唱贊歌，而是黃太吉往往可以迅速調(diào)整自己背后的創(chuàng)始人影響根源。

如何抓住當(dāng)下O2O的核心？

第一代互聯(lián)網(wǎng)改變了什么?改變了以制造業(yè)為核心的零售業(yè)，而如今，新模式的實(shí)際是在改變服務(wù)業(yè)，即互聯(lián)網(wǎng)正在改造服務(wù)業(yè)，即O2O。

電商模式與O2O模式有本質(zhì)區(qū)別：電商模式中的產(chǎn)品通常是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可長期保存，或者可通過主干物流方式滿足產(chǎn)品配送。電商實(shí)際是“延時(shí)服務(wù)”。O2O模式跟電商思維完全不一樣，其核心特征是“周邊即時(shí)性服務(wù)”。O2O可以讓商業(yè)閉環(huán)體驗(yàn)更好、效率更高、需求更硬。

餐飲O2O未來的三大模式

1、N店+N點(diǎn)模式

特征是僅提供訂單撮合和訂單分發(fā)，終極模式是廣告模式，即類淘寶的模式，變成了賣位置的形式。在未來未必可以長久和持續(xù)。

2、N點(diǎn)對N點(diǎn)模式

幫你取餐，類似京東模式，物流、配送都是自己的，代用戶去合作餐廳取餐，送到用戶面前。這種模式下平臺(tái)不能掌控產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，商家更多是階段性利用平臺(tái)，抽傭模式也會(huì)影響與商家的合作，與團(tuán)購遇到的問題一樣。

3、A店對N點(diǎn)模式

設(shè)立一部分體驗(yàn)門店，采用一拖五模式設(shè)立配送點(diǎn)，大約建立100個(gè)配送點(diǎn)就可以快速覆蓋一個(gè)超級(jí)城市。除配送自家產(chǎn)品外，大力引進(jìn)第三方產(chǎn)品，且會(huì)以第三方產(chǎn)品為主，自家產(chǎn)品為輔。不是從合作的第三方門店提貨，而是從其中央工廠供應(yīng)鏈直達(dá)黃太吉萬能配送點(diǎn)，保證快速的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)，餐品食品安全等品質(zhì)充分保障。產(chǎn)品送餐服務(wù)高度標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品品類超越門店拓展更多。

赫暢設(shè)想的黃太吉就是要做第三種模式，而且從2014年年底開始轉(zhuǎn)型的黃太吉已經(jīng)將這一模式落地。這是黃太吉所謂的“第3回二次創(chuàng)業(yè)”。

爭議和光鮮背后，黃太吉走了哪些彎路?

黃太吉共經(jīng)歷了三次“轉(zhuǎn)型”，最為人熟悉的是第一次要做“中式麥當(dāng)勞”，最值得說的是第二次轉(zhuǎn)型即所謂的“類百麗模式”，而決定黃太吉未來幾年發(fā)展的是始于2014年底的打造“航母式外賣服務(wù)平臺(tái)”。

“中式麥當(dāng)勞模式”時(shí)期(2012-2014)：

做“中式麥當(dāng)勞”時(shí)期，黃太吉風(fēng)光無限，也爭議不斷。黃太吉在此階段的切入點(diǎn)是把“難登大雅之堂”的煎餅果子完全換了一種玩法，在煎餅果子的基礎(chǔ)上建立了 一套產(chǎn)品體系和黃太吉的品牌影響力，以及連鎖模式。赫暢自己認(rèn)為這一階段的“大體算成功”。黃太吉與麥當(dāng)勞最大的不同是選址，麥當(dāng)勞的模式是借用現(xiàn)成的線下流量入口，而黃太吉?jiǎng)t用線上入口往線下導(dǎo)流，大幅壓低房租成本，突破了傳統(tǒng)餐飲選址這個(gè)成本痛點(diǎn)，在一定程度上改變了成本結(jié)構(gòu)。

既然是線上導(dǎo)流線下，勢必要在營銷推廣上做文章。這也是黃太吉備受關(guān)注和爭議的原因。

需要注意的是，此時(shí)的黃太吉同很多傳統(tǒng)餐飲業(yè)思考互聯(lián)網(wǎng)化的思維有點(diǎn)相像，傳統(tǒng)餐飲思考的是如何用互聯(lián)網(wǎng)改造餐飲商業(yè)，是基于傳統(tǒng)餐飲資源基礎(chǔ)的變革，用互聯(lián)網(wǎng)包裝餐飲產(chǎn)品，而并非商業(yè)模式的革命。黃太吉與傳統(tǒng)餐飲的不同是，它先有一套互聯(lián)網(wǎng)方法論。只不過用餐飲領(lǐng)域的產(chǎn)品進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)包裝，實(shí)質(zhì)上也正是傳統(tǒng)餐飲想要做的事。對于餐飲商業(yè)模式來說，這只是一個(gè)新的元素，而并非全新的商業(yè)模式。

“類百麗模式”時(shí)期(2014)：

“類百麗模式時(shí)期”黃太吉走了彎路。赫暢和他的核心團(tuán)隊(duì)守著2012年7月28日成立的第一家門店(建外SOHO店)守了18個(gè)月，后面的5個(gè)月增開了4店家。但好歹走上了麥當(dāng)勞的連鎖快餐模式。但一家高速成長、整日被話題輿論熱議的初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該發(fā)展得更快。

相對傳統(tǒng)“中式麥當(dāng)勞模式”思維與同樣傳統(tǒng)的“類百麗模式”思維有著天然的契合。開連鎖店和“黃太吉系”子品牌同樣都是占領(lǐng)交易場景的邏輯。所謂“類百麗 模式”即像百麗女鞋一樣，旗下眾多特色各異的子品牌占領(lǐng)商場專柜，消費(fèi)者到商場之后無論購買什么樣的女鞋，盡管品牌不一，實(shí)際上卻都是百麗業(yè)務(wù)。黃太吉的 邏輯是，消費(fèi)者不可能一周7天頓頓吃煎餅，那如果消費(fèi)者的主流餐品都有黃太吉的品牌不就可以牢牢抓住用戶嗎?于是“牛燉”燉菜、“大黃瘋小火鍋”、“從來”餃子館，投資“叫個(gè)鴨子”、“幸福小冒菜”等。

黃太吉的做法是：在一個(gè)商圈中將多個(gè)品牌密集開店;店面形式都采取小店模式，黃太吉店面多是一兩百平米，牛燉更是只有三五十平米;每個(gè)店都獨(dú)立開，但同在一個(gè)商圈之中，有獨(dú)立清晰的形象與定位，形成協(xié)同效應(yīng)。赫暢自己的看法是，各品牌小店好比門戶網(wǎng)站頻道，在前端可以是頻道化、個(gè)性化，又能在各個(gè)門店看出其背后共同的特征和元素，后端則實(shí)現(xiàn)資源充分共享。

這個(gè)策略是傳統(tǒng)的，延續(xù)了“中式麥當(dāng)勞模式”的店面擴(kuò)張思路，但又是一個(gè)相對傳統(tǒng)餐飲的創(chuàng)新。做一些列跨領(lǐng)域的子品牌獨(dú)立開店，而置于同一商圈中，“壟斷”目標(biāo)客戶的就餐餐品選擇，形成群體。很有誘惑力的設(shè)想。

但當(dāng)這個(gè)想法一步步落地時(shí)，問題出現(xiàn)了。成本!隨著店鋪數(shù)字爬升而倍增。有兩個(gè)成本黃太吉根本邁不過去：一是單店模型里的中間成本，因?yàn)榉孔夂腿肆Τ杀净竟潭?其次是門店越多，邊際成本越高。被寄望于通過集中管控和店鋪之間拉動(dòng)客流，來降低開發(fā)和維護(hù)客戶的成本，及企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營管理成本的想法落空?？赡艿慕鉀Q辦法是壓成本和提效率，但材料，房租和人工是三件死成本，只能想辦法通過外延做增量市場。

黃太吉不得不再次考慮轉(zhuǎn)型。

“外賣平臺(tái)模式”時(shí)期(2015)：

黃太吉考慮外賣平臺(tái)模式始于2014年底，其做外賣則從成立之初既已嘗試，當(dāng)初“美艷老板娘開著大奔送煎餅”雖然營銷色彩更重，但實(shí)際上也是黃太吉從事外賣的一個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。這次轉(zhuǎn)型做外賣與之前爆款產(chǎn)品延伸出來的“外賣服務(wù)”有著根本性不同。

黃太吉轉(zhuǎn)型外賣是延續(xù)著此前兩個(gè)階段“中式麥當(dāng)勞”和“類百麗模式”的思路而來。不斷增開的店面中間成本和邊際成本是餐飲企業(yè)都很頭疼的問題，死成本無法壓低，那么只能從外延做增量。實(shí)體餐飲的外延是什么?黃太吉可切入的外延又是什么？

外賣。赫暢說：外賣不是餐飲市場的分支，外賣的出發(fā)點(diǎn)是用戶的需求。如果說能夠解決什么成本結(jié)構(gòu)問題，那外賣應(yīng)該是整個(gè)餐飲行業(yè)里面唯一一種能解決餐飲中間交易成本的方法，而且外賣單數(shù)越多，邊際成本越小。

于是，黃太吉轉(zhuǎn)型了，而且從口風(fēng)上看，轉(zhuǎn)型的很徹底。黃太吉要做“一家純粹送外賣的公司”，“將成為一家更為純粹和徹底的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司”。

黃太吉的看家本領(lǐng)：營銷大法的秘密到底是什么

黃太吉最為人稱道的營銷并不僅限于賣煎餅的“中式麥當(dāng)勞”時(shí)期，和子品牌林立的“類百麗模式”時(shí)期。它從成立到現(xiàn)在，營銷一直都是一個(gè)利器。但最為人稱道的營銷方法，在“中式麥當(dāng)勞”時(shí)期基本都有一個(gè)展現(xiàn)，這也是讀者相對熟悉的。因此，我們簡單回顧一下，黃太吉是如何將籍籍無名的品牌打造成“黃太吉=煎餅 果子”的。

找對目標(biāo)人群：CBD白領(lǐng)

第一招，與目標(biāo)人群的消費(fèi)時(shí)間同步;

第二招，符合目標(biāo)人群的品質(zhì)需要;

第三招，與目標(biāo)人群的調(diào)性吻合;

第四招，創(chuàng)造吸引眼球的傳播點(diǎn)。

黃太吉營銷的成功，在品途網(wǎng)小編看來，最核心的是時(shí)刻與用戶之間存在積極緊密的互動(dòng)。無論是其對社交媒體的運(yùn)用（微博、微信、陌陌、大眾點(diǎn)評(píng)），還是拍創(chuàng)業(yè)電影、沒有露出的贊助《煎餅俠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐飲領(lǐng)域的與用戶或潛在用戶進(jìn)行互動(dòng)。

在具體產(chǎn)品營銷的方法上，其引入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品測試、饑餓營銷等也同樣加強(qiáng)了與用戶之間的互動(dòng)。關(guān)于已經(jīng)被人說爛了的黃太吉營銷，讀者可參考如下文章：

黃太吉的外賣商業(yè)模式：如何打造所謂的航母級(jí)外賣平臺(tái)

現(xiàn)在重點(diǎn)說說黃太吉未來幾年準(zhǔn)備全力打造的外賣商業(yè)模式。

黃太吉的外賣平臺(tái)定位為“中式快餐精品外賣平臺(tái)”。邏輯是，從中央廚房“工廠店”直接對接用戶需求，繞過門店。自建“工廠店”，專做外賣。自建物流配送。 接入第三方產(chǎn)品，并以第三方產(chǎn)品為主，前提是精致單品。與第三方單品的供應(yīng)鏈合作，工廠店會(huì)采購合作方的半成品，在工廠店內(nèi)最后加工、拼裝完成，不占用合 作方門店產(chǎn)能，后通過自有物流進(jìn)行30分鐘內(nèi)3公里范圍的配送。堅(jiān)決不做全城覆蓋，只做CBD式商圈覆蓋，僅選擇方圓3平方公里，寫字樓密度超過20座，且人群高于10萬的區(qū)域，進(jìn)行中央擴(kuò)散式的產(chǎn)能及配送網(wǎng)絡(luò)部署。

黃太吉的新模式可以概括為5條：

（1）變外賣為核心模式（總收入的70%來自外賣）

（2)變門店為品牌文化體驗(yàn)中心

（3）變雇傭?yàn)閾寙谓档凸潭ǔ杀局С?o:p>

（4）變行業(yè)競爭為合作共同打開單品外賣市場

（5）變顧客為用戶提高消費(fèi)頻次及數(shù)據(jù)鏈深度

黃太吉的外賣平臺(tái)特色明顯：一是以自有中央廚房直接對接合作方供應(yīng)鏈;二是制作精致單品，要打造一個(gè)產(chǎn)品型外賣平臺(tái)，區(qū)別于現(xiàn)在的餐廳型外賣平臺(tái);三是不做全城覆蓋，配送要求快，30分鐘將產(chǎn)品送到用戶手中。如何實(shí)現(xiàn)？首先得有自己處理能力強(qiáng)大的中央廚房，也就是赫暢所謂的“工廠店”，其次要與合作方談好條件，再次要建立自己強(qiáng)大的物流配送團(tuán)隊(duì)。赫暢規(guī)劃了四步：

第一，強(qiáng)化線下網(wǎng)格化網(wǎng)點(diǎn)布局。建立萬能配送站，原來開1家門店的錢現(xiàn)在可以開5-6個(gè)萬能配送站，便利店這樣級(jí)別的小地方，它就是為了送外賣而做的。

第二，整合上游的中央廚房并工廠化。很多餐飲品牌的目標(biāo)是做一兩千家店，建了這樣規(guī)模的中央廚房，實(shí)際上只能開三四百家店，希望下游品牌能把他們的供應(yīng)鏈能力接過去。所以，整合供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊牡诙健?o:p>

第三，強(qiáng)激勵(lì)自建配送團(tuán)隊(duì)。用激勵(lì)制度，通過采集每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化員工的勞動(dòng)數(shù)據(jù)，能者多勞，多勞多得，改變利益關(guān)系。開發(fā)一套對外賣人員的評(píng)價(jià)體系，打造“明星外賣員”，發(fā)布一款追蹤所有外賣訂單反饋的產(chǎn)品，通過數(shù)據(jù)，變成激勵(lì)外賣員的因素。

第四，做好外賣訂餐體驗(yàn)平臺(tái)。A店對N點(diǎn)的O2O模式如何重塑體驗(yàn)：工廠化精選品類、社會(huì)化物流體系、移動(dòng)化需求匹配。

黃太吉計(jì)劃今年在北京、上海、深圳、廣州等15個(gè)城市的CBD開設(shè)中央廚房。6月份，黃太吉外賣“中央廚房”國貿(mào)CBD基地1號(hào)正式啟動(dòng)，單一基地單日產(chǎn) 能8000單，25000件單品。未來3個(gè)月，北京將啟動(dòng)10個(gè)產(chǎn)能基地，向單城市單日10萬單進(jìn)軍。每個(gè)中央廚房覆蓋3平方公里，保證峰值產(chǎn)能達(dá)到每小時(shí)2400單以上及9600件單品。據(jù)了解，黃太吉約有600名外賣員。目前黃太吉外賣日均單量達(dá)到15000單，峰值20000單。

黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)管理：營銷僅是外表，內(nèi)部管理互聯(lián)網(wǎng)化更驚人

投資人彭志強(qiáng)提到，黃太吉的互聯(lián)網(wǎng)思維不僅僅體現(xiàn)在外在的營銷領(lǐng)域，而是深入骨髓地應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面。這是值得餐飲人注意的。

第一，黃太吉的迭代速度很快。產(chǎn)品和服務(wù)的迭代以月甚至以周為單位在進(jìn)行優(yōu)化，相比較起尾大不掉的傳統(tǒng)企業(yè)，這方面確實(shí)要更有優(yōu)勢。

第二，內(nèi)部員工管理的數(shù)字化。攤煎餅可以搶單，而不是人為的攤派。每搶一個(gè)單，每完成一個(gè)單，就算計(jì)件任務(wù)一件;一個(gè)店長，通過后臺(tái)管理系統(tǒng)和現(xiàn)場視頻監(jiān)控，同時(shí)管理多家店;外賣訂單反饋數(shù)據(jù)追蹤，作為考核評(píng)價(jià)參考……

第三，利用微信作為內(nèi)部管理主要平臺(tái)，高度移動(dòng)化。基于微信端信息通報(bào)系統(tǒng)每小時(shí)通報(bào)每一家店的訂單、投訴等，內(nèi)部員工還在微信上進(jìn)行PK。

結(jié)語：

黃太吉的轉(zhuǎn)型還沒有結(jié)束，轉(zhuǎn)型的效果暫時(shí)也還沒有第三方數(shù)據(jù)已作參考。但赫暢和他的黃太吉在這成立發(fā)展的三年里緊跟著時(shí)代的脈搏，牢牢盯著餐飲行業(yè)在瞬息萬變的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和O2O時(shí)代的演化方向。

赫暢在8月7日參加品途網(wǎng)主辦的“餐飲O2O巔峰對話”的主題討論時(shí)說道，他參與了從餐廳實(shí)體店到品牌連鎖到外賣崛起的全部過程，沒有這樣的經(jīng)歷，黃太吉 的轉(zhuǎn)型或許不會(huì)這么堅(jiān)決。這樣看來，黃太吉的前兩個(gè)階段，即“中式麥當(dāng)勞”時(shí)期和“類百麗模式”時(shí)期都是相對傳統(tǒng)的，但此次“航母級(jí)外賣平臺(tái)”卻十分移動(dòng) 互聯(lián)網(wǎng)化和O2O化，是一次徹底的轉(zhuǎn)型。

但越徹底意味著需要放棄越多曾經(jīng)的成就，而面臨的新問題也可能越多。比如保證核心商業(yè)區(qū)3公里內(nèi)30分鐘配送也需要前期強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程把控和資本投入，黃太吉能否不出問題?再比如，與第三方精致單品合作供應(yīng)鏈對接會(huì)不會(huì)出現(xiàn)分歧?而精準(zhǔn)定位的CBD白領(lǐng)用戶挑剔的飲食需求有多少黏度和品牌忠誠度？餐廳型外賣平臺(tái)提供的更多樣服務(wù)和餐品會(huì)不會(huì)成為黃太吉必須面對的競爭對手？諸如此類，我們需要時(shí)間給出答案。